联系方式
Contact
  • 联系人:倪小姐
  • 手 机:15557935567
  • 座 机:4008837836
  • 邮 箱:voyage860706@163.com
  • 地 址:浙江省金华市金东区多湖街道光南路68号浙江经济总部中心2号楼11楼1102、1103室

行业资讯About Us

首页 >行业资讯

多层级渠道数治,失败者的反思都聚焦一个字
发布:admin 浏览:183次

导读

    这些年,随着环境的变化,企业加大利用数字连接,构建供应链的韧性,同时头部企业也将自身的数字化成果公开解读,慢慢的,更多企业的数字化转型意识逐渐发生着变化,一方面以更深度的用数,以用数的场景、用数的精确度、算力及算法等来衡量数字本身的价值;一方面也尝试以愿景、能力来驱动,思考针对想去的方向,构建哪些能力才是关键,而不是简单的购买功能。毫无疑问,数字转型是大趋势,在数字经济时代,所有的物种必须是数字物种。


    同时,作为企业价值创造的龙头,营销因离客户近,因其切实地打粮食,而被放在了首要的位置;近期,也看到了一些品牌,虽大环境有挑战,但切合数字经济之势,发展迅速,其中:有些企业选择一线明星+一线咨询,以新的品牌定位去决战统一大市场;也有一些品牌,原先的商业模式更多聚焦于b端,还没来得及稳地盘,疫情下不得不快速地进化到C端的布局,因为时代背景下,我们怎么做,都还是依旧低估了数字的穿透力;也有些企业,房地产高歌的时代,曾一度离开了主业,现在想利用C的集中运营,重塑B的流程,完成王者的归来;这些都是我这两个月看到及服务的企业,他们都在快销领域自己的赛道里狂奔,他们都知道行业发展的速度、深度不在因自我边界而边界,数字让B端拓展提速,数字让每家企业都是C端企业。而把从他们那激发的灵感和认知,总结分享出来就成了本文的核心初衷。


寻找作业数字化的杠杆

    其实在渠道端关于订单、发运、对账、信息协同的类的云服务很多;不同厂商这部分的功能差异、并不是由这部分本身带来的,而是平台,例如更开放的服务,更具财务业务的一体化。但为什么要强调杠杆呢?因为很简单,得回到业务,数字化首先就是得强调“高频高价值回报”的场景优先,解决什么才是最重要的,而不要痴迷业务功能对比本身。例如企业是做手机的,一个新机型的生命周期只有半年,而产业链的广泛协作,芯片卡脖子等,决定了渠道内的库存是关键,那作业的杠杆,就不是所谓的各类多层级的业务,而是实实在在对渠道货的盘清,以及基于库存的分货铺货压货,这种思维会让我们看清该向什么妥协;再例如,如果与渠道上的交易本身清晰可靠,部分销售人员的代劳,例如代为订货等等,更多的就是客户拜访客情维护下的粘性,但今天遭遇的是服务地域的快速拓展,那简单版本的B2B,将体验和服务做好就够了。


    当然现实的渠道经营不会那么简单,本文也是这样的逻辑,会聊加法的同时,也会首先提醒要习惯做减法。因为在数字化转型时,想得细就有可能陷入细节,而不得要领。当然,可以要得很多,例如在渠道商层面要求厂商的服务,以及对下游的服务,而上下的拉通是原有的瓶颈。但会有很多种能力可以构建上述的目的,我们需要做减法,只是希望,在赶路的时候,别忘了什么是最不可或缺的,因为作业的数字化,是运营转型、产品及服务、战略转型等的基础,而作业本身是需要一个个解决,一个个积木去搭的,因一个个作业获得一个个能力,能力重组就能应对流程的变化,而最终战略是靠流程落地,组织和责任是依托于流程的。


以利谋全局

    很多问题的解决出发点其实都没变过,如果问经销商为什么卖我的货,大概都会说卖我的货赚钱,但在多层级渠道深度往下的过程中,大家往往忘却了这一点,因为钱的激励性在层级深入中,逐渐衰减了,同时利益机制在这种衰减过程中,由于渠道下沉,不能像一级经销商那样进行量上的保障(地区专卖,坎级返利),而更多的体现出纠缠的特性,因而厂商在这里逐渐失去了力,而这一切皆因失去了“利”,而解决的关键,依旧是围绕“利”构建势。


    纵观在营销的江湖中,从来不乏“经典与传奇”,我们不去聊这些模式对应带来的专业词汇,“深度分销”“粉丝经济”“买盘做盘”等等,诚然,存在就是合理的,这些造就了一个个传奇;也并不排斥,特定红利应用的倍速效应,例如最早将官店开出来享受淘系红利的,前几年搭社交趋势享受小红书推荐红利的,或者勇于笃定享受“分众”线下红利的,但也有一些经典的发问及答案,至今影响着我,例如“管理好经销商的流动资金”,“如何管理好红线”,这也是本段的核心“以利筑局”。这就像孙子兵法上提到的,以正和以奇胜,其中的奇就是“多余的思考”比别人多流出来的奇兵。(《孙子兵法》中的奇念ji,是留下的,多余的那部分。“正”和“奇”构建的是用兵分合之道)。


    因而,无论我们如何去规划渠道类型,渠道层级。不同类型的渠道,不同层级的主体,都会希望赚钱的;同时这种赚钱的能力是需要预期所在的市场对手比,也要引导其建立持续的可赚钱的认知,这是渠道的根本;此外,如何抵御对手及新品的进攻,在某一时点上展开利益攻势,很多企业会选择以政策锁定经销商的流动资金,以“款”和“货”两条线来管理,先打入的款,结合政策,结成利益共同体,为后面的货的执行,建立良好的关系,令行身随,达到渠道的治。


    对应的在这个过程中,渠道的数字转型,以价格、促销、返利、费用为核心来构建渠道的一张利益网,不同层级的应用边界,构成这样的耗散结构,需要企业看到,并根据企业的阶段及意图予以对应的设计,避免耗散和任由耗散都是策略;例如管理一级经销商的价格还是全局体系的价格,决定了二级经销商在一级经销商门户建设中的定价控制;促销和返利也是一样,二级经销商的费用通达率决定了二级经销商的意愿,但分配同样会影响一级经销商的利益,并且遭遇在二级经销商中存在品类进一步放大,无法聚焦的现状;此外,经销商的集中化,也会要求企业的利益在集团经销商享受政策,在执行中以集团下属分子经销商对应的结构的支持,基于流程,把上面的能力一个个设定好,强调以用促建,而不是看谁想得远。


以货运其利

    这些年,看到很多企业,在高速崛起时受制于产能;在行业不景气时,受制于库存,其实在我看来,两者都是因为渠道中的库存没关好,前者往往并不是造不出来,而是在供不应求下的混乱,企业最终对混乱买了单,因为表现的现象,往往是,有的缺货有的囤货,动机一定是囤货,下大订单,因为供不应求买到就赚到,这个时候,看级别资金去打钱,都是失灵的,倒卖串货永远是最有利的,不要挑战人性。而后者,渠道中的库存,在遭遇渠道资金占用后,厂商新品推不出,因为渠道已经没流动的钱了;同时当下产品生命周期普遍缩短,这个问题会越来越严重,我们发现,渠道其实已经冻结了。


    因而,企业必须管好渠道库存,当然,在很多时候,这是极其艰难的,因为随着渠道层级的深入,渠道主体会变得越来越小,经营的品类会越来越多,这个时候传统的手段将难以施展,但是,企业还是应该适时而为,例如,如果多层级的渠道库存很难,那么帮助一级向二级分货,与一级站在一起,将是必须的;同时,一盘货下并不是指库存全局掌握,而是考虑全局的思考下,厂商如何在多层级的棋盘上,牵引出货,例如终端广告的投放,陈列的管理,走销访销的支持等等。


    当然,上述货的可流转,一定是构建全局的利益体系的势之上的,相对产品的附加值较高的产品,可以在构建多层级的进出盘调能力的基础上,引入算法,例如可用库存,现有库存,预测消耗,进行分货、铺货、以及多轮回收下的再分货等能力,这些基于货的能力,都是渠道的基础能力,货和利是一体两面,在这种能力下,以整体渠道的周转率,创造高价值,再在渠道体系内分配才是可持久之道。其中的关键逻辑:有利,货才会流转,但货管好了,利才有保障。


    最后,今天的厂商,在构建全渠道的同时,一定要注意盈利的底线,在纷繁的复杂的玩法下,对于收入和费用的责任,一定要有清晰的底线,这是极其重要的,因而对于渠道体系的促销返利费用,都要当成费用看待,对于仓存布局、物流配送也需要有清晰的规划和红线意识,有质量的增长在今天尤为重要,同样,建设的节拍也是如此,不要有感性的烦恼,电商也好,直播也罢,划好库存和盈利的边界,在一定范围内放手折腾就好,但对于是否异地建仓新增品类等等需要谨慎的决策。而为什么强调这点,依旧是强调的,一群人跟你干,无论多少层级的经销商以及其中的角色,皆因利来,利分大小,也分远近,后者是可持续的概念。




本文为个人观点,难免偏颇,请见谅。